Sunday, May 27, 2007

KOMITMEN PEGAWAI

Pengertian komitmen merujuk pada kesetiaan dan loyalitas. Komitmen didefinisikan sebagai kekuatan relatif dari identifikasi dan keterlibatan individu kepada organisasi tertentu.[1] Kiesler dan Sakumura seperti yang dikutip oleh Salancik mengartikan komitmen sebagai ikatan antara individu dan tindakan perilaku.[2] Bahkan kata komitmen diartikan sebagai suatu karakteristik intelektual, sifat pribadi seperti kejujuran, yang tidak dapat dimandatkan atau dipaksakan dari luar.[3] Secara singkat, dikatakan bahwa keterikatan karyawan dengan organisasi dibangun dan dijaga atas dasar kerelaan untuk saling memberi dan menerima keunggulan kompetensi dari kedua pihak.
Perhatian terhadap pentingnya komitmen dalam organisasi telah berkembang menjadi dua aliran pemikiran. Aliran pemikiran pertama adalah pendekatan dari kontrol ke pendekatan komitmen yang dipelopori oleh Walton, yang melihat strategi komitmen sebagai suatu pendekatan yang lebih bersifat imbalan pada pengelolaan sumber daya manusia. Menurut aliran pertama ini bahwa kinerja karyawan meningkat jika pendekatan yang berorientasi pada kontrol dihilangkan dalam mengelola karyawan dan diganti dengan strategi komitmen. Aliran pemikiran kedua adalah keunggulan bangsa Jepang yang telah sukses memotivasi karyawan dengan mendapatkan komitmen yang penuh dari karyawan terhadap nilai-nilai organisasi, yang mana pendekatan ini disebut juga hearts and minds approach.[4]
Esensi komitmen adalah menjadikan sasaran karyawan dan sasaran perusahaan menjadi satu dan sama. Keterikatan yang kuat dengan sasaran kelompok apabila sasaran-sasaran itu sangat selaras dengan sasaran karyawan. Mereka yang menghargai dan berpegang teguh kepada misi perusahaan bersedia untuk tidak hanya berusaha sepenuh hati atas nama perusahaan, tetapi juga berkorban bilamana itu diperlukan. Karyawan yang terinspirasi oleh sasaran bersama seringkali tingkat komitmennya lebih tinggi dibanding komitmen yang datang karena insentif finansial.[5]
Komitmen dipengaruhi oleh empat faktor utama, yaitu: visibilitas, ketegasan, keteguhan perilaku, dan kemauan pribadi. Pertama adalah visibilitas, merupakan perilaku yang dapat diamati oleh orang lain. Cara sederhana untuk membuat individu mempunyai komitmen pada organisasi adalah dengan melihat dukungannya kepada organisasi beserta tujuan-tujuannya. Visibilitas harus dikombinasikan dengan ketegasan. Kedua adalah ketegasan, berarti individu tidak dapat menyangkal perilaku yang terjadi. Ketegasan perilaku tergantung pada dua faktor, ialah dapat diamati dan jelas atau tidak samar-samar. Kalau perilaku yang tidak dapat diamati kecuali dengan cara merujuk maka hal ini kurang jelas. Ketiga adalah keteguhan perilaku, yakni perilaku adalah permanen, tidak dapat ditarik kembali atau dibatalkan. Keempat adalah kemauan pribadi yang mengikat karyawan pada tindakannya, yakni tanggung jawab pribadi.[6]
Tingkat kemauan dari tindakan berhubungan dengan (1) pilihan, (2) adanya tuntutan eksternal untuk bertindak, (3) adanya dasar ekstrinsik untuk bertindak, dan (4) adanya kontributor lainnya untuk bertindak.[7]
Dessler mengatakan bahwa penciptaan komitmen membutuhkan suatu program yang komprehensif sehingga dia mempertanyakan harus mulai dari mana. Secara ringkas Dessler menguraikan komitmen dalam suatu rangkaian yang disebut commitment wheel (roda komitmen) yang terdiri dari delapan unsur pokok yang perlu dilakukan perusahaan.
1. Nilai-nilai yang mengutamakan manusia (people-first values). Untuk melembagakan nilai-nilai ini diperlukan empat langkah.
a. Proses awal untuk menciptakan komitmen dengan meyakinkan bagaimana pandangan manajemen puncak terhadap karyawan, harus meletakkan karyawan sebagai yang utama dalam setiap tindakan, setiap proses perencanaan, dan setiap keputusan bisnis yang dibuat.
b. Nilai-nilai yang mengutamakan karyawan dibuat secara tertulis.
c. Merekrut karyawan yang mempunyai nilai-nilai kemanusiaan sejak awal. Menyusun prosedur wawancara untuk menolak orang yang tidak mempunyai ketrampilan dan nilai-nilai untuk melaksanakan pekerjaan.
d. Menterjemahkan nilai-nilai yang mengutamakan karyawan ke dalam bentuk tindakan.
2. Komunikasi dua arah secara terbuka dan jujur yang membantu membangun kepercayaan. Untuk melaksanakan ini maka perusahaan perlu melembagakan prosedur-prosedur yang menjamin perlakuan yang adil bagi semua karyawan dalam mengatasi keluhan dan masalah-masalah disiplin.
3. Penciptaan rasa kebersamaan di antara karyawan sebagai suatu bagian dari masyarakat yang kohesif dan merasa senasib.
4. Perumusan idiologis, misi, dan nilai-nilai serta mekanisme untuk mengkomunikasikan nilai-nilai kepada karyawan.
5. Merekrut karyawan yang didasarkan atas nilai dengan memilih karyawan yang mempunyai nilai-nilai yang sesuai dengan perusahaan. Untuk melaksanakan ini dengan mengklarifikasi idiologi perusahaan sehingga unsur-unsurnya dapat diterjemahkan ke dalam pertanyaan, ujian, atau latihan yang konkrit yang merupakan bagian dari proses seleksi perusahaan.
6. Memperjelas komitmen untuk memberikan rasa aman kerja kepada karyawan. Melembagakan praktek-praktek perusahaan yang memberikan kemudahan memperoleh rasa aman kerja pada karyawan.
7. Menawarkan paket imbalan di atas rata-rata yang dikombinasikan dengan imbalan dan manfaat-manfaat lainnya. Membangun suatu paket kompensasi. Menekankan pada pelaporan jam kerja sendiri dibandingkan menggunakan jam kerja perusahaan.
8. Berusaha melaksanakan praktek-praktek yang bertujuan untuk menjamin bahwa semua karyawan mempunyai peluang untuk menggunakan semua ketrampilan dan kemampuannya di tempat kerja.[8]
Namun seperti yang dikritisi oleh Armstrong bahwa dalam konsep komitmen terdapat tiga masalah utama, yaitu: (1) adanya penyederhanaan dalam menerima konsep komitmen sebagai suatu kerangka pikir yang sama (unitary frame of reference) dan ini merupakan asumsi yang tidak realistis karena suatu organisasi terdiri dari berbagai kepentingan manusia; (2) komitmen sebagai penghambat fleksibelitas, karena karyawan terikat dengan seperangkat nilai dan tujuan sehingga mereka tidak mampu mengatasi kebingungan dan ketidakpastian yang terjadi dalam kehidupan organisasi. Akibatnya, kecocokan karyawan dengan nilai yang dipaksakan akan menghambat pemecahan masalah yang bersifat kreatif, resistensi terhadap perubahan dan tingkat stres tinggi, (3) terdapat suatu keyakinan nilai positif dari komitmen bahwa karyawan yang mempunyai komitmen tinggi berhubungan dengan tingkat perpindahan dan absensi karyawan yang rendah.[9]
McKinsey & Company telah mengembangkan model komitmen yang disebut the five key commitments model.[10] Grup konsultan ini mengatakan bahwa para manajer yang unggul dapat menciptakan kesan yang kuat dan positif dari orang lain karena mereka menggabungkan serangkaian keyakinan yang positif dengan perilaku yang positif pula. Berdasarkan model komitmen tersebut terdapat lima jenis komitmen yang pokok, yaitu:
1. Komitmen Kepada Nasabah
Komitmen manajemen yang paling penting adalah komitmen kepada nasabah. Manajer yang unggul berusaha untuk memberikan pelayanan yang baik kepada nasabah. Nasabah di sini diartikan sebagai siapa saja yang seharusnya berhak mendapatkan manfaat dari pekerjaan yang dilakukan oleh manajer unit. Pengertian nasabah di sini baik yang berada di dalam perusahaan, disebut nasabah internal, maupun yang berada di luar perusahaan, disebut nasabah eksternal. Ada dua cara yang dapat dilakukan oleh manajer unggul yang menunjukkan komitmen kuat kepada nasabah, yakni: melayani nasabah dan membangun akan pentingnya nasabah melalui (1) pada tahap awal mengkomunikasikan pentingnya nasabah kepada para karyawan, (2) memperlakukan nasabah sebagai prioritas yang utama, dan (3) melarang memberikan komentar destruktif tentang orang yang menggunakan produk atau jasa kelompok kerja mereka.
2. Komitmen Kepada Organisasi
Seorang manajer secara positif menunjukkan komitmennya kepada organisasi dalam tiga cara: (1) membangun organisasi, (2) mendukung manajemen yang lebih tinggi, dan (3) melaksanakan nilai-nilai dasar organisasi.
3. Komitmen Kepada Diri Sendiri
Manajer yang unggul menunjukkan citra yang kuat dan positif terhadap orang lain. Manajer yang baik dilihat sebagai individu yang menggabungkan kekuatan dengan rasa rendah hati. Komitmen kepada diri sendiri dibuktikan dalam tiga kegiatan yang pokok: (1) menunjukkan otonomi, (2) membangun diri sebagai seorang manajer (karyawan), dan (3) menerima kritik yang konstruktif.
4. Komitmen Kepada Anggota Kelompok
Para manajer yang unggul memperlihatkan dedikasi kepada orang yang bekerja untuknya. Komitmen ini menunjukkan manajer menggunakan gaya kepemimpinan yang tepat untuk membantu para individu agar sukses dalam tugasnya. Ada tiga kegiatan pokok yang menunjukkan seseorang mempunyai komitmen ini: (1) menunjukkan adanya pengakuan dan kepedulian yang positif, (2) memberikan umpan balik yang bersifat membangun, dan (3) mendorong gagasan-gagasan yang inovatif.
5. Komitmen Kepada Tugas
Para manajer yang sukses memberikan makna dan relevansi kepada tugas yang dilaksanakan. Mereka memberikan fokus dan arah, serta menjamin penyelesaian tugas dengan sukses. Komitmen ini dicapai dengan: (1) menjaga agar tetap fokus, (2) menjaga agar tetap sederhana, (3) berorientasi pada tindakan, dan (4) membangun akan pentingnya tugas.[11]
Komitmen berhubungan dengan pekerjaan dalam berbagai bentuk seperti pekerjaan, karir, profesional, organisasional, dan sebagainya. Dalam konteks pembahasan komitmen ini difokuskan pada satu konstruk komitmen organisasional. Komitmen organisasional didefinisikan sebagai suatu derajad identifikasi psikologis atau kelekatan dengan organisasi di mana karyawan bekerja. Komitmen organisasi berkaitan dengan faktor pribadi dan faktor organisasi. Para karyawan yang berusia lebih tua dan telah bekerja lebih dari dua tahun serta mempunyai kebutuhan tinggi untuk berprestasi adalah sangat mungkin memiliki komitmen organisasional yang tinggi.[12]
Selanjutnya, komitmen organisasional didefinisikan sebagai suatu keadaan yang mana seorang karyawan mengidentifikasikan diri dengan organisasi tertentu beserta tujuan-tujuannya dan mau menjaga keanggotaannya di dalam organisasi tersebut.[13]
Komitmen organisasional juga diartikan sebagai ikatan psikologis individu dengan organisasi, termasuk keterlibatan dalam pekerjaan, loyalitas, dan keyakinan pada nilai-nilai organisasi. Dalam konteks ini terdapat tiga proses atau tahap dari komitmen: kepatuhan, identifikasi, dan internalisasi. Pertama, tahap kepatuhan seseorang menerima pengaruh dari orang lain agar dapat memperoleh sesuatu dari orang tersebut, seperti upah atau gaji. Kedua, tahap identifikasi individu menerima pengaruh agar supaya dapat menjaga hubungan yang menyenangkan. Karyawan merasa bangga berada di dalam perusahaan itu. Ketiga, tahap internalisasi individu menemukan bahwa nilai-nilai organisasi secara intrinsik memberi imbalan dan cocok dengan nilai-nilai pribadi karyawan.[14]
Definisi lainnya adalah komitmen organisasional diartikan sebagai suatu himpunan dari perasaan dan keyakinan yang dimiliki manajer tentang organisasinya secara keseluruhan.[15] Siegel dan Lane mendefinisikan komitmen organisasional sebagai kekuatan relatif identifikasi dan keterlibatan seorang individu dengan suatu organisasi tertentu.[16] Model komitmen organisasional terdiri dari empat kategori yang disebut antecedents of organizational commitments.
1. Karakteristik pribadi. Komitmen organisasional umumnya lebih tinggi pada karyawan yang berusia lebih tua dan masa kerjanya lebih lama. Karyawan yang mempunyai nilai kerja instrinsik adalah lebih terikat. Sebagai suatu kelompok, karyawan wanita cenderung lebih terikat kepada organisasi dibandingkan dengan karyawan pria, dan karyawan yang kurang berpendidikan juga cenderung lebih berkomitmen dibandingkan dengan karyawan yang berpendidikan tinggi.[17]
2. Karakteristik pekerjaan. Komitmen organisasional cenderung lebih kuat di antara karyawan pada pekerjaan yang menantang dan pada pekerjaan yang tingkat konflik serta ketidakjelasannya rendah.[18]
3. Karakteristik struktural. Komitmen organisasional lebih kuat pada karyawan di perusahaan yang dimiliki karyawan dan pada organisasi yang bersifat desentralistik, yang lebih banyak terlibat di dalam pembuatan keputusan krusial bagi organisasi.[19]
4. Pengalaman pekerjaan. Komitmen organisasional cenderung lebih kuat pada karyawan yang mempunyai pengalaman kerja menarik di tempat kerja seperti sikap rekan kerja yang positif, perasaan terhadap organisasi yang memenuhi harapan karyawan, perasaan bahwa organisasi dapat dipercaya untuk memenuhi komitmennya kepada karyawan, dan perasaan bahwa karyawan dinilai penting bagi organisasi. Kemudian karyawan menunjukkan lebih berkomitmen bilamana perusahaan mempunyai prosedur rekrutmen dan orientasi yang dikembangkan dengan baik serta sistem nilai organisasi yang didefinisikan dengan baik.[20]


Secara singkat dapat dikatakan bahwa faktor kepribadian dan situasional berpotensi untuk mempengaruhi komitmen organisasional. Misalnya karyawan yang berkomitmen menunjukkan perilaku bertanggung jawab secara sosial, memberikan kontribusi kepada masyarakat, dan kepeduliannya pada nilai-nilai serta sesama karyawan makin meningkat.

[1]Michael Armstrong, Personnel Management Practice (London: Kogan Page, 1995), p. 173.

[2]Gerald R. Salancik, “Commitment and the Control of Organizational Behavior and Belief,” Psychological Dimensions of Organizational Behavior, ed. Barry M Staw (New Jersey: Prentice-Hall, Inc., 1995), p. 284.

[3]Mark Graham Brown, Darcy E. Hitchcock dan Marsha L. Willard, Why TQM Fails and That to Do About It (New York: Richard D. Irwin, Inc., 1994), p. 5.
[4]Ibid., pp. 174-175.

[5]Daniel Goleman, Kecerdasan Emosi untuk Mencapai Puncak Prestasi, terjemahan Alex Tri Kantjono Widodo (Jakarta: PT Gramedia, 1999), pp. 191-192.

[6]Margaret A. Neale dan Gregory B. Northcraft, “Factors Influencing Organizational Commitment,” Motivation and Work Behavior, ed. Richard M. Steers dan Lyman W. Porter (Singapore: McGraw-Hill, Inc., 1991), pp. 290-296.

[7]Salancik, op. cit., pp. 285-286.
[8]Dessler, op. cit., pp. 153-162.

[9]Armstrong, op. cit., pp. 175-177.

[10]Paul Hersey, Kenneth H. Blanchard dan Dewey E. Johnson, Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources (New Jersey: Prentice-Hall, Inc., 1996), p. 446.
[11]Ibid., pp. 447-453.
[12]Ibid., pp. 447-453.

[13]Stephen P. Robbins, Organizational Behavior: Concepts, Controversies, and Applications (New Jersey: Prentice-Hall, Inc., 1998), p. 142.

[14]Charles O’Reilly, “Corporations, Culture, and Commitment: Motivation and Social Control in Organizations,” Psychological Dimensions of Organizational Behavior, ed. Barry M Staw (New Jersey: Prentice-Hall, Inc., 1995), p. 322.

[15]Jones, George dan Hill, op. cit., p. 349.

[16]Laurence Siegel dan Irving M. Lane, Personnel and Organizational Psychology (Illinois: Irwin, 1987), p. 440.

[17]Cherrington, op. cit., p. 276.

[18]Ibid., p. 276.

[19]Ibid., p. 276.

[20]Ibid., p. 276.

No comments: